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经销商管理完全手册店铺经营-【新闻】

发布时间:2021-05-24 08:31:55 阅读: 来源:发卡厂家

导语:每一个经销商不论其规模大小,如果能在市场上立足,并相对持续地维持经营,都有自已一套独特的做法,这里面自然也包括资金的运作。如果制造商没有抓住经销商的进货规律和各种产品的结帐周期,制造商的业务人员每次去收款自然就会十分被动,不是经销商已经开出去了好几张期票,其财务不敢再开期票了。

基本概念:经销商分销体制存在的必要性

●现在的网络渠道,加快产品的铺货速度(信息传递职能);

●转嫁零售商的货款风险(风险承担职能);

●解决商品的直接送货(仓储与运输职能);

●节省一部分的市场投资(销售与促销职能);

●比产品的自笔者直销相对节约了成本(融资职能)。

主题一:挑选经销商

挑选合格经销商的基本要素

●在选定的目标市场上要有多少个经销商才能达到笔者们的分销覆盖面要求?

●在选定的分销区域内,该经销商的强弱分别有哪些?

●该区域的同类竞争品牌的经销商运作情况?

●竞争对手是如何服务和发展经销客户的?

●待选的经销商的基本建设状况(含其业务人员的数量、送货能力、仓储条件等)?

●待选的经销商的管理素质(含其管理层是如何激发他们的销售队伍等)?

●待选的经销商的财政及经济状况(含其付款能力、应收帐款、资金周转率等)?

现实中的国内经销商素质与不足

●经济基础薄弱,导致其比较在乎短期的利益。一般情况下,产品代理商不会轻易为其代理的产品作过多的市场投资。

●分销渠道有限,普遍规模不大,致使生产商为了扩大产品的分销面,往往不得不扩大分销商的队伍。

●经销商的销售管理体系还跟不上生产商的期望值,制造商不得不承担分销过程中的不少职责与环节。

●经销商的销售队伍素质缺乏系统的培训和激励体制,不少制造商不得不在直销点的客户拜访系统方面实行双轨制。

案例讨论:当经销商的铺货积极性冷却以后

有一家著名的日用化学品公司来到中国,虽然是后来者,但他们对其开发的产品在中国市场的份额的雄心却不小。他们首先来到了上海市场,打前站的经理经朋友介绍,经过初步的考察,选定了两家似乎颇有渠道和实力的经销商作为其产品的上海市场代理商。刚开始,经销商的铺货积极性很高。但是,两个月以后,由于其铺货面还未达到制造商市场部的要求,所以,该公司在上海市场的产品媒体广告计划迟迟没有执行。于是,经销商指责其已经铺出去的货物在市场上根本销不动,这些货物的货款也收不回来。同时,该经销商欠制造商的货款也受到了株连。

出现这种状况,你认为该怎么办?

制造商与经销商的矛盾之一

制造商:

希望经销商在产品市场开拓阶段与笔者同甘共苦共命运,以后享受成果的时候,笔者一定会回报给你。(比如,更大的利润,独家“经销权”等。)

经销商:

如果要笔者苦一段时间,得在笔者的承受能力范围之内,笔者最怕的是白忙一场。因此,短期的利益最好不能少。

制造商与经销商的矛盾之二

制造商:

希望挑选有分销能力,有网络的经销商。

经销商:

如果笔者有充分的分销能力和网络,一般不可能,也不愿意束缚于一棵树上。因此,为某一品牌特别出力的可能性也不大。

制造商与经销商的矛盾之三

制造商:

希望挑选专卖(或主卖)笔者的产品的经销商。

经销商:

一般情况下,能够专卖某一产品而排斥其他同类产品的经销商,其市场综合实力往往还不够强大。由此,其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。

挑选合格经销商的若干策略

1、对于产品市场基础还十分薄弱的制造商,应该选择一个与你产品的市场地位相匹配的经销商,即也是处于发展阶段还不十分强大的经销商。双方真诚的共识是,凭借彼此的力量共同发展。

这类经销商会对你的产品有比较现实的认识。而任何过高或过低地位的经销商都会与你的期待值产生错位。

2、大多数企业选择经销商都会注重其财力、通路和活力,而较少考察其员工的精神状态、零售商对经销商的评价和银行资金的有效利用率。

而后者这几个方面能够更多地评估其经销商管理者的管理能力和真实现状。因为该经销商过去的财务和网络并不能代表未来的优势。而一个仅有积极性,其管理水平还没法立足于市场竞争的经销商早晚都要付学费的。对此,难免波及制造商的利益。

3、由于目前中国的经销商队伍尚处于成熟阶段,其思维和能力的局限性不可能承担太高的应付市场竞争的责任。

因此,制造商一旦在某一区域一时找不到合适的经销商,不妨先把要寻找的定位降至“送货商”的层次,只求及时给零售点的送配货和货款回笼。

然后,如果企业有实力的话,另佐以自笔者的市场拓展部门。如果没有实力的话,投资适当的培训费用,把经销商的业务人员当自己的人员来管理。

经销商综合能国测试题

请给下列特征给予评分(评分标准:7分制,7分是最高分,4分是平均分、1分表示不令人满意):

●能向制造商提供足够的市场信息;

●在产品或技术服务方面的人员素质;

●具备帮助零售商有效地推销制造商产品的意向度;

●愿意购买制造商整个产品线的意向度;

●能提供充分的地域覆盖能力;

●做到各地理区域的市场份额分配;

●能维持足够库存的资金能力;

●具备维护制造商定价政策的意向度;

●在市场领域中分销商的道德声誉;

●对产品进行推荐和服务的技术能力;

●笔者们产品线和竞争者的产品线对于分销商的重要性;

●仓库设施的充分性;

●市场增长的投资源能力;

●分销商的综合财务能力。

经销商综合能力测试题

评分标准

●80-100分:应于以最高重视,抢在竞争者前面与其签定协议;

●60-80分:如果你有较好的组织能力,会把他们的最大潜力更好的发挥出来;

●50-60分:检查他们的增长计划,或许某些帮助会使他们更上一层楼;

●50分以下:要仔细考虑,花较大精力去选择,以免影响了今后的业务。

主题二:激励经销商

什么是短期式工商关系?

What is a short-term relationship ?

所谓短期式关系,制造商只是尽可能多地向经销商推销你的产品,而不是关心你的经销商是否能够卖完它。

什么是长期式工商关系?

What is a long-term relationship ?

所谓长期式关系,制造商尽可能地通过满足经销商的需要来推销你的产品。

更高级的工商关系是什么?

合伙式关系

所谓合伙式关系,你不但是向经销商推销他能够卖的产品,并通过各种手段鼓励和刺激他能够卖更多的你的产品,而且,这种结果是建筑在:你在与经销商关系上的投资所得到的回报。

基本概念:理解经销商的心态

●由于经销商经营的产品品种众多,经销商会把其主要精力用在市场走势较快的产品,以及利润颇丰的产品上,具体体现在其资金的投向和管理者的主要精力倾向。

●如果你的企业产品市场趋势不快,经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展市场的要求,而仅维持一些老客户的销量。

●一旦你的产品不属畅销之列,即使你让某家经销商独家经营,也不一定能调动得起积极性。首先体现在,该经销商的仓库中没货了,他也不会积极主动地补货,往往是你的业务人员向他施加压力以后,才不至于断货。所以,如果你不时常去“视察”经销商的仓库,就不会发现经销商对你产品的种种“疏忽”。

●大多数经销商都比较注重眼前的温饱,尽管他们在口头上也强调着眼于未来,但他们更信奉“要发财,找偏门”。由于市场竞争的激烈,往往赚不到制造商给他们的正常利润,即使你能保证这部分利润,如果销量不大,也不足以有吸引力。不过,一旦你有促销活动,并且其中有赚取利润的“漏洞”,往往都会大大地引发经销商的兴趣。

基本概念:探究经销商心态的反思

●经销商的种种势利行为,都是一个“钱”字在作怪。由于其商人的特性,你不要期望一次“干杯”,被表面现象所鼓舞。

●制造商往往比较片面强调市场铺货率,却无意中轻视经销商的货款回笼,其差异性难保彼此一条心。

●越有网络优势的经销商,越不会特别钟情于某一制造商。而越有品牌的制造商又偏偏看重其网络优势。这种环境不利于经销商们的自身建设和健康发展。

●鉴于赚钱的产品不好卖,好卖的产品不赚钱,一旦你的产品略有起色,跨区域的水货,价位冲击会大大削弱你的经销商的起动热情。

连线游戏:如何与经销商有效沟通

在左右框架之间用连线连接与经销商沟通的正确态度:

友善的态度 乐意了解对方的需要

清楚且完整的态度 传达本公司的政策讯息

婉转的态度 解答对方的问题及疑问

执着的态度 规劝遵守制造商制订的原则规范

鼓励的态度 肯定其对产品周转的贡献

基本概念:什么情况下勇敢地对经销商说NO

下列情况勇敢地说NO:

●低价出售

●囤积过量库存

●越区销售

●拖延付款

●转移重心,偏向竞争品牌

基本概念:什么情况下慷慨地对经销商说YES

下列情况慷慨地说YES:

●有困难,来找你。

●由于越区货捣乱而价格下降,需你协调。

●竞争加速,不知如何应付。

●想进一步开拓新市场。

●一起搞促销活动。

有效调动经销商积极性的良策

●注意经销商数量的合理布局,过多,会与其积极性成反比;过少,又使你无周旋的余地。

●确定你的产品地区经销商,只是开发产品经销商工作的冰山一角。真正的考验是取决于你能否有能力理顺其产品的流通渠道,确保经销商的利润。对此,观念的重视与否和市场开局的顺利与否会埋下截然不同的种子。

●即使经销商已经把货款交给你,你仍不可认为买卖已经成功了。制造商应该把对经销商的工作重点下放到“经销商的客户”营销上。不是把货直销给零售商,而是帮助经销商管理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。

●制造商的业务人员应该融于经销商,驻扎于经销商,与他们一起跑市场、开客户、收款,一起参与产品的推广活动。这样做,既可以有效准确地将制造企业的各种营销策略贯彻于市场,又可以利用制造企业的实力帮助经销商有效管理零售网络,以达到提高经销商的市场竞争力。

●对经销商的合伙式关系投资,是建立在良好的沟通基础上。朋友是越走越亲的,经常的联系是一个低成本高回报的鼓动经销商积极性的办法,但经销商更需要的是与制造商高层的经常沟通。

案例讨论:哭笑不得的“讨债”

王小姐是一家消费品公司的业务代表,她的主要职责是管理所辖区域的经销商。令她最头疼的是,每月去向他们“讨债”收货款。有的经销商还比较配合,而有的明明说好某月某日去拿钱,届时,经销商的经理一定会“意外”地在外公干。更令她哭笑不得的是,事后,该经理还会在电话中百般地致歉,希望另约时间。当王小姐再一次赴约时,经理是在,可偏巧财务生病,顺理成章地只能对你一脸无奈。第三次……

对此,你有没有良策授王小姐几招?

主题三:调教经销商

经销商拖欠商品货款的病根

●每一个经销商不论其规模大小,如果能在市场上立足,并相对持续地维持经营,都有自已一套独特的做法,这里面自然也包括资金的运作。如果制造商没有抓住经销商的进货规律和各种产品的结帐周期,制造商的业务人员每次去收款自然就会十分被动,不是经销商已经开出去了好几张期票,其财务不敢再开期票了。

●进货付款,从某种意义上来说是天经地义的事,但从另外一个角度上来说:一旦货在人家手上,收款的主动权就由不得你了。不少制造商之所以收款如此地被动,往往是由于在经销商进货的时候就没有做出相应的规矩。

●制造商的业务人员为了收款而多次白跑,除了有经销商的经营作风或管理体制存在问题这种因素之外,也有一部分是业务人员自身种下的后遗症。有时候,为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标,制造商的个别业务人员通过耍小聪明,以骗得经销商的信任,而轻易收到了某一笔货款。但实际上,经销商在外的应收款没有及时收回来,那么,等经销商觉醒过来,业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。

重要结论:调教经销商,要从收款开始

●尽可能地全面了解经销商的经营状况:包括进货周期、结帐周期等。关键是,你要每次比其他生产企业能领先一步拿到应收的帐款。因为大多数经销商的资金周转都不会十分宽松,你能挤进头班车,其他制造商的业务人员只能等下一班车了。

●在平时就多多关心经销商,不要等到收款时,才想起他们。在他们需要帮助之时,而你又力所能及地帮一把,经销商自然会记住的。曾经有个制造商的业务人员每次去收款都不太顺利,后来在一次与经销商一起喝酒的时候,经销商无意中提及:如果有事要找到该业务人员,只要打电话叫他来收款,保证他准时赶到。通过此事,该业务人员很惭愧,感到自己是不是太势利了,在此类状况得到明显改善之后,对该经销商的收款难度也得到了明显的改善。

记住:一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。

●养成“说到做到”的好习惯,在与经销商平时的交往中,就做出规矩:“笔者决不食言,你也应说话算数。”虽然开始时,其动机不一定完全是为了货款,但当你真正涉及到收款时,对经销商就是一种无形的压力。反之,如果一些制造商的业务人员自己经常食言,那么经销商也会比较势利的来对待你。

●在每次帐款周期到来之前,制造商的业务员象征性地帮助经销商去回收几笔他的应收款,有可能此货款是属于制造商的业务人员曾为其开发的零售点,也有可能是经销商自己来不及去催收的款项,不管是哪种情况,你这样做了,会对你的收款工作起联动作用。

●适当地与经销商的财务人员搞好关系,经常送他们一些制造商的的广告礼品。虽然他们对你的销量贡献相关不大,但你如果也能够像关注经销商业务的财务主管,其效果往往在关键时刻就能呈现出来。

小组讨论:商品赊销的难题

商场上布满陷阱,稍不留心应收帐款就成了死帐和呆帐。

●有没有可能逐步创造消除货款赊销的宏观环境?

●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务,却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮?

●要考察经销商的信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么,究竟该如何防备别有用心的客户?

商品坏帐的原由与对策

●有没有可能逐步创造消队货款赊销的宏观环境?

现实中不太容易做到。因为,即使你遵守规则,而你的竞争对手也不一定会遵守规则。要降低赊帐的风险,只能寄希望于赊帐前的有效把关。比如,你可以要求你的客户在与你发生货款往来之前,寻找第三者(或其上级企业)做赊帐担保和公证。这样做,至少万一未来发生货款纠纷时,你还能找到一位相应的相关债权人。同时,这对客户本身来说也是一种约束的行为。又如,签约时预付一定的押金,也许这并不足以覆盖所有的赊帐额度,不过,至少在以后发生问题时,其可能的损失会减到最小。再如,制定好企业对各类客户不同的信用控制额度和赊帐信用期,尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对客户少量多次的进货,多次少量的收款,更显得安全。

●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务,却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮?

当企业的应收款累计到一定规模,必然走向恶性循环。造成这种情况的根源,大多数是由于某几家经销商的应收款实在太多了,偶尔收回一些,都不是全额回款,只不过是杯水车薪而已,于是越积越多。其实,企业在与某家客户交往之初也有可能是非常小心的,也许当时企业对该客户的赊销并不大,在外的应收款也不多。但是,在实际的业务交往中,有时为了竞争的需要,有时为了一笔势在必得的业务,甚至有时是一顿饭以后的一时兴起,而在付款条件上做出无原则的让步。

没有什么比这更可怕的让步了,有些经销商正是摸准了生产厂商的这种心理,要么有意识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争,以便坐收渔翁之利,要么千方百计与厂商的关键人物进行公关,争取相当大的赊帐款额。其用意很直接,经销商希望多利用厂商的资金来做生意。

要改变这种状况,可以从下列几方面入手:

首先,不能让客户养成延期付款的习惯,除非有特殊的理由,如果不按时付款的话,企业理应不顾任何情面暂停供货。这样做,看上去企业会损失相应的销量,但是企业所可能引起的坏帐损失将远远大于这点销量所能带来的利润。

其次,不管是企业认为不放心的,还是绝对放心的经销商,只要有货款在他手上,你都应该经常保持联系,这是有效监控赊帐的常规手段。因为经销商的任何经营变化,事先总有迹象。许多企业的坏帐形成,往往是起源于麻痹心理。实际上,只要有一笔应收款放在外面,对企业来说就像埋了一颗地雷,随时随地会爆炸。

●要考察经销商的信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么,究竟该如何防备别有用心的客户?

如果明知某经销商的作风是明显存在问题的,但由于种种原因(比如有哪些零售点,还只有他愿意送货和收帐),而不得不与其发生货款往来,为了安全起见,可以易货交易的方式实行赊帐,即你在给他货的同时,或者你自己,或者委托其他可信任的经销商,再从其处赊销相应价值的其他商品以作防范。

如果你已经被这类客户套牢,最好的办法是以其人之道还治其人之身,即以虚对虚,真真假假,关键是不能让其感觉出你已经对他的真实意图胸有成竹。以松懈其防备心理,甚至适当让他尝到你的糊涂行为所带来的利益,一旦时机成熟,收回货款后还是敬而远之为好。

如果说苍蝇只叮有缝的蛋,心术不正的经销商要发不义之财,往往会从管理混乱的制造厂家入手。虽然市场叵测,如果你的篱笆把得紧一些,坏的就不一定是你家的帐。

小组讨论:提升经销商关系的有效途径

帮助你的经销商增加其市场竞争力,与推销你的产品之间的关系,其战略作用不言自明。问题是如何才能找到一种投资有限,但能真正有助于提高经销商竞争力的方法?

如果你有10万元的预算,你会在下列项目中,选择哪一项或哪几项组合用于改善或提升你与经销商之间的关系?

●赞助其硬件设备(如电脑等),以改善管理水平;

●赞助其软件设备(如定单处理软件、库存管理软件等);

●为经销商的销售队伍提供一系列的培训计划,提升其市场部分力;

●赞助经销商的促销活动,以加快商品的流通;

●为经销商购买一些较大的零售点客户(赞助进场费等);

●在经销商完成一定的销售目标以后,给予其额外的奖励;

●其它方案(请详述)。

主题之四:帮助经销商

扶植经销商的难度所在

●一般来说,经销商与制造商的配合程度是与其本身的市场竞争力成反比的,即经销商的能力越强越不会听你的话。

●如果你看中一家作风很正、各方面条件很不错的经销商,极有可能你的产品的推广会受阻于该经销商的市场竞争力还不高。

●由于工商之间的松散关系、定位偏差,在理解市场竞争力方面有所出入,这为制造商的使力尤如隔靴搔痒。

●一旦经销商自身的市场竞争力得到提升,真正借光的往往是后来与其合作的其他制造商。

案例分析:一波三折,危机四伏(一)

某著名啤酒公司的产品在某区域内是通过捷源贸易公司代理经销的。有一次,工商二家的业务代表应约来到一家市口很好、刚开张不久的酒家洽谈该啤酒进场的可能性。该酒家的条件倒也十分爽快:要进场可以,只要赞助一台“制冰机”即可。这事可难坏了制造商的业务员。他们公司虽然在零售点的产品推广方面有一定的投资预算,可都是现成的商品(比如带广告的冰箱),根本没有可能另为“制冰机”出帐。而该经销商倒是可以出帐,只是,就这酒店的这点生意,其投入与产出比不相匹配。为了不放弃他们产品在该网点的占有率,该啤酒公司的业务员动了番脑筋以后,终于想出了一个三全其美的办法。

你能猜得出他是怎么做的吗?

重要结论

制造商给经销商的帮助立足点应该在哪里?

如果说制造商比经销商在实力和素质上更为专业的话,制造商所应给予经销商的帮助不应该仅仅是利润的多少,而应立足于创造利润的方法。

案例分析:一波三折,危机四伏(二)

在啤酒公司的业务员如约赞助了该酒家一台制冰机以后,他的产品顺利地摆上了该酒家内消费者的餐桌上。二个月以后,该酒家收货款时,节外生枝的事发生了。该酒家的老板对他说:“笔者已经给你做了这么多生意,难道你不表示一点什么呢?”一时,经销商业务人员没反应过来,他反问:“不是已经送了一台制冰机给你们了吗?”酒家的老板理直气壮:“这是厂商理所当然要给的东西,又不是你们出的钱!”

天哪!你知道这件事的根节究竟出在哪里吗?

重要结论

●什么是“创造利润”的奥妙?

把制造商的产品在市场零售推广方面的投入与帮助经销商与零售点建立牢固的生意关系挂起钩来。

●这样做的好处:

有效的利用了产品的市场投资;为经销商巩固其生意渠道带来莫大帮助。

要帮助经销商提高市场竞争力,一定要注意多站在经销商的角度用力,否则难免吃力不讨好。

案例分析:一波三折,危机四伏(三)

不幸的事还是发生了。由于经销商未能满足该酒家的额外要求,致使该酒家在第三个月的中旬突然停止了该啤酒的进货。此时此刻,啤酒公司的业务员数次上门协调,所是到的答复是:如果要重新合作,请另换经销商。但是,这让啤酒公司的业务员很为难。现在是“进”也不是:没法换经销商,他们的经销本来就是定区域来管理的,经销商之间不得跨区域经销。“退”也不是:已投资的制冰机轻易拿不回来,否则关系搞僵了,就再也进不了这家店了。

不知作为旁观者的你,是否发现了什么?如果当初是你,会怎么做,才不至于今日如此之被动。

重要结论:如何规避市场投资风险?

●任何事先的市场投资都有风险,当企业赠送了多少赞助商品以后,零售商食言,经销商无奈的例子比比皆是。

●可是,任何业务的成交总要有人跨出第一步,让零售商支付一定的押金,甚至让经销商有条件地事先作一定的担保,都不失为一个比较保险的方法。

●具体的做法可以是:当零售商完成一个阶段的目标后,企业即退还相应比例的押金。

案例分析:一波三折,危机四伏(四)

综观上述,好不容易开发了一家大客户,无中生有地搁浅了。啤酒公司的业务人员为了完成销售指标的压力又来到了另一家市口不错、生意更不错的酒家,洽谈进货事宜。几个循环下来,一切还算顺利,该酒家由于玻璃杯破损厉害,该业务员顺水推舟地答应赞助三个楼面的广告啤酒杯之后,开始让这家指定的经销商送货了。真是一波未平,一波又起。该业务员事后才知道,这家酒家是一个“臭名昭著”的“坑子”酒店,不知多少供货商的货款被坑在了其中,只是看在酒家还在经营的面子上,不得不继续与其做生意,随着新进货的同时还能陆续取回些货款,否则……

问题是,从没与该酒家发生过往来的捷源贸易公司掉进了这个坑,结果,以后该经销商不得不只对其熟悉的零售点铺货,当制造商业务员新开发的陌生网点,他再也不愿送货了。

如果是你,你该怎么办?当初你会怎么做?

重要结论:产品铺货率与其坏帐率成正比

●经销商或制造商的业务人员在开发零售点客户的过程中,遇上规模大的,或生意较好的,或地理位置不错的网点会特别地感兴趣。如果店家经理又属于爽快人,业务人员就会本能地放松警惕。一旦大量铺货,就为以后坏帐埋下了隐患。

●所以,制造商在与经销商的合作过程中,在强调产品的市场铺货率的同时,不能忽视经销商在零售点的应收帐款风险。

如何帮助经销商减少铺货的应收帐款风险?

●首先,制造企业在考虑经销商的利益问题上应该有一个正确的定位,你只有把经销商当做自己的“直销部”,经销商才会把你的产品当作自己的产品去铺市。因此,制造商的业务人员在开拓市场时,应注意把接来的定单谨慎地安排经销商去送货。

●遇到初涉该领域的经销商,有经验的制造商市场拓展人员要教会经销商的业务员学会观察零售点,或从其他较成功的经销商处吸取市场经验,千万不要迷信于零售点人员口头的夸张说法。

●对于不熟悉的零售点,应尽量实行小批量、多品种、优惠价格现结帐的形式,这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。

●制造商的管理人员应把区域内有坏帐风险的零售点的送货任务细分到几家一级或二级批发商去进货,而不是集中让某一家比较贪功冒进的批发商独家管理,这样做的好处在于,一方面可以平摊风险,另一方面也为了保护和扶植积极的经销商。

●制造商在设计产品促销方案时,除了应考虑零售点从经销商处的进货量,还要兼顾零售商对经销商的货款回笼情况。实际上,制造企业往往会忽略这一点,认为那完全是经销商应该去考虑的问题。于是,经销商为了自身的利益,不自觉地充分利用制造商的资源优势(比如广告品)去作为零售点货款回笼的诱饵。

●其实,与其被动地被经销商利用,还不如主动关心经销商的货款回笼运作,也许这更能有效地利用产品的市场营销投入。

拍卖游戏:百乐门饮水有限公司资产拍卖

有着近十年历史的百乐门饮用水有限公司由于经营不善,连年亏损,负债累累,于近日宣布倒闭。现成立清算小组,对公司的下列资产进行拍卖。

笔者现在象征性地赋予你们每人100万元,您可以用您自己手中的钱购买百乐门公司的这些资产(实际上每项资产的原有价值都超过100万元)。

竞拍规则:所有资产均10万元起叫,欢迎竞价,每次竞价只能是1万元的倍数。当笔者连喊三次,无人再出高价的时候,锤子就会落下,这项资产就属于你了。

拍卖结束,笔者将公布资产的原有价值,看谁所拥有的资产最超值。

实地网络管理

重要反思:大多数的企业只有销售意识,欠缺网络意识

不少企业经营者的心目中,生产性的厂房、设备是企业的资产,因而,比较值得在这方面进行投资。但是,也许他们并不认为产品的营销网络是企业的资产,所以,花在营销网络建设上的钱并不是一种可以获是高额回报的投资,而是一种需要控制和压缩的费用。

主题之五:健全营销网

案例讨论:新任区域经理的困惑(一)

假设你刚接到公司上层的调令,调任你赴华中地区任区域销售经理。当你来到成都接收该地区时,你所面对的是这样一个场面:由于此区域以前的代理商入此行不久,不知市场深浅,在外还有大量铺货时的零售点货款未能得到全面回收,已经有不少零售店不卖你们的产品了,谈何进一步做大市场。至今你的产品在华中地区的知名度并不高,至于销量,显然离公司的目标差得很远。对此,你所面临的压力可想而知。

现在,为了整顿华中市场,你有三种选择:

●继续维持你产品的原有代理商,帮助其整顿和改善;

●终止原有代理商,另寻新经销商,以求脱胎换骨;

●不终止现有的代理商,不过,同时开发第二家经销商。

为了重整旗鼓,你会作出什么决策呢?为什么会作出这个决策?

案例讨论:新任区域经理的困惑(二)

你在为你产品另寻合适的经销代理商的过程中,有人向你推荐一家在成都地区比较成功的经销商。可当你进一步了解以后,你发现万事有利也有弊:这家经销商的生意的确做得不小,有着成熟的销售网络,不过,他们已经同时经营了好几个与你们产品同类的竞争品牌。最糟的是,他们对再代理你的产品的热情并不大。同时,在考察市场的过程中,也有一些小型或新型的经销企业向你抛出了“彩球”,他们期望能够取得你的产品的代理权。

究竟该如何定夺,颇使你为难,你能谈谈你的最后决定吗?

重要结论

●制造企业的产品新进入一个市场时,代理产品的经销商的最大价值在于其网络优势;

●要把握准产品在市场低谷期的主要矛盾,并不是经销商经销你的产品的积极性高低,而是经销商掌控通路的能力强弱;

●同时安排一些尽管不熟悉客情关系但有干劲的自家业务人员,跟着具备成熟网络的经销商一起工作。既能尽快有效地掌控市场,又能弥补经销商的积极性不足;

●通过搭载现成经销商的成熟网络辐射市场,是让毫无知名度的新品牌迅速扩大与消费者接触面的有效手段。

要健强大的营销网络,困难在何处?

●首先,销售渠道和网络往往是独立于企业之外的,企业只能适应它,却无从把握它。这种独立性意味着经销商与制造商具有不同的利益,当有更大的利益诱惑时,经销商的忠诚度就会发生动摇。

●其次,销售渠道和网络具有共享性。所谓“共享”指的是竞争对的之间可以使用同一个批发商。大多数制造企业在营建产品的销售网络过程中,都期望通过对经销代理商各方面的支持,求得产品流通领域中的回报。然而,几乎很少有制造企业把经销代理商当作“自己人”来看待,其真正原因是,经验告诉他们:你对经销商的过多投资,极有可能是为他人做“嫁衣”,哪怕这一件“嫁衣”不一定由你的竞争对手来穿,也有可能为其他产品的制造商所享用。

●最后,对掌控商品流通网络的经销商而言,由于支撑其发展的重要基础是经验,不少经营者往往没有受过专业的系统培训,公司没有专业的业务队伍,没有完整的业务计划,二级批发商和零售商管理系统比绝大多数经销商都是进行综合经营,而非单一品种经营。在这种情况下,人力、物力和财力都不集中,经销商的市场开发和维持、管理能力远远低于制造企业所要求的水平。

这也是笔者们不少高要求的跨国企业找不到比较理想的经销代理商的根本原因。

小组讨论:有效掌控营销网络的矛盾

●如果制造商过多地与二级批发商接触,引发二级倾向于向厂家直接进货,而影响一级批发商的积极性,怎么办?

从单一地管理一级批发商到进一步直接管理二级批发商,既能够直接掌控第一线市场,又有效管理产品的市场价格体系,还加快商品的市场流通。其中的关键是,如果你在与二级批发商签订产品经销合约以后,并非鼓励他们直接向厂家进货,而是激励他们多向指定区域一级代理商进货的积极性。唯一的不足是你得额外给出二级经销商的奖励,不过,所换来的是得大于失。

●由于批发商掌控零售点网络的直接性,一旦出现利益驱使,批发商左右零售点的进货品牌或品种时,制造商该如何使力?

其实零售点的进货品牌或品种的市场运作完全可以掌握在企业自己的销售人员手上。首先,经销商把货送到哪里,你的销售人员就应该跟进服务到哪里。其次,你完全可以做到是否让某家批发商从某家零售点赚钱,如果他的运作损害了你的企业利益,你可以马上换另一家批发商进该零售点,其中的关键在于该家零售点的市场推广是你出的钱。

●为了做到了上述有一点,势必会出现同一家零售点,同一个销售产品,至少会有两个业务人员同时拜访管理的重复拜访现象。由于他们各为其主,经常会出现对零售商管理的政策不一致和相互冲突,甚至给零售商有可乘之机,出现这种状况又怎么办?

不妨尝试制造商和经销商的销售队伍合二为一(即品牌销售联合体系统)。双方统一组合成专一品牌的零售点销售管理队伍,有专一的品牌销售经理和品牌访销人员,由于经销商控制服务、开票和发货,由制造商负责策略、培训和产品营销……这样做的最大好处是有利于充分提高经销商的网络价值和制造商的市场营销力度,在没法使经销商做到单一品牌专卖的情况下,“销售联合体”这种形式不失为一种既降低制造商的直销成本,又避免单纯的代理命运完全被经销商掌控的过渡办法。

辩论擂台赛之一:销售中间环节多是利大于弊,还是弊大于利呢?

●有人说,过多的中间环节导致过小的商品利润空间,其结果是大家都没积极性。

●也有人说,适当增加中间环节会有利于低知名度产品在市场上推波造势,从而加速产品市场的成熟。

那么你的观点呢?

主题六:利用中间商

辩论总结(一):销售的中间环节太多所导致的……

如果产品流通的环节过多、渠道过长,一方面使制造商的商场调控愈加困难,企业营销意图传导的有效怀明显降低;另一方面,一旦制造商要调动中间环节的积极性,得为每一环节都留有利润。这意味着,也许你的产品的出厂价很有竞争力,可到了零售商手中时就一点没有竞争力了。因为一旦某种产品的利润空间大了,参与转批的经销商就会多了。

重要结论

不少产品之所以不赚钱,往往并非是竞争对手导致的,更多的是同类产品不同经销商之间竞争的结果。

辩论总结(二):销售的中间环节多,不一定是坏事

从另外一个角度来看,你的产品的销售中间环节越多,就会有更多的经销商来参与推动你的产品,你的产品市场铺货率也会越高。而产品的铺货对于刚入市的新产品来说,单靠少数几家经销商孤军奋战是很难扩大整个市场的。

重要结论:销售中间环节的真正症结不在于中间环节数量的多少,而取决于中间环节滋生的方向。横向发展的中间环节的价值远超过纵向的发展。

案例分析:“水涨才能船高”的故事

一家保健品公司的张经理找到笔者,和笔者探讨了这样一个问题:对于他们新上市的产品在华东地区究竟设置多少个经销代理商比较合适?因为他也明白代理商过多,不利于调动他们的积极性,而且易埋下产品价格体系的隐患;而代理商过少又不利于产品的快速辅市。当时,笔者们建议是:这主要取决于你的候选代理商的市场活动能力。

三个月后,张经理在电话中对笔者苦笑道:他已经确定了六家规模和实力相当不错的代理商。可现实是,此类经销商的“商品转批”过分发达,而真正支撑市场向零售点做直销的都是分散的“二批”。笔者认为:“要么你逼代理商去开拓直销市场或你自己的业务人员帮助其去开拓直销点,要以你想法刺激“二批”从“一级”代理商进货的积极性。”

半年以后,这一次张经理在笔者办公室内呆了很长时间:他们公司已经投了几百万的广告,可产品市场还是没法与其匹配,分析其中的主要原因是产品的市场辅货率不广。

笔者问:“你是否对‘二批’作了工作?”

他说:“别提这事了。有些‘二批’你一和他接触,他就希望与你进货,否则兴趣不大。还有一些,其综合实力根本无法满足笔者们的要求,更糟糕的是,由于笔者常邀请一些“二批”来笔者们公司共商市场开发大计,北上了有直接让他们从厂家进货的嫌疑,一些代理商纷纷谴责笔者们数典忘祖、见异思迁。但要他们扩大铺货面,他们却担心这家坏帐而不送货,那家只做现款交易,笔者还真不知下一步该怎么办?

此时此刻,一个大胆的计划在笔者的脑海中萌生。

张经理的产品之所以市场进展有限,其根本原因是其产品的市场基础太浅,笔者必须先要给他的产品市场“注水”,水涨才能船高嘛。

于是笔者建议他大规模扩大产品的代理商,目的很简单:往他的产品市场基础里灌水。当然,为了不损害现行经销商的积极性,笔者建议张经理找来了所有的现行代理商,笔者花了整整半天的时间以“水涨才能船高”的道理赢得了他们对这场扩大经销商“游戏”的理解。不过,这是建筑于在一年以后要从这众多经销代理商中最终通过优胜劣汰筛选至六至八家,并以符合笔者们制定的规则的前几名为限。

事实上,经过一年的大浪淘沙,最终笔者是达到了两个目标:

其一,最后取胜的经销商既是通过比较公正竞争产生出来的,又相对比较符合制造企业的要求。更重要的是,使制造商从一个被动的地位转变为了能够掌控经销商的主动地位;

其二,笔者不得不感谢众多的经销商(最多时曾达到三十多家),他们都有意无意地为张经理的产品市场注了不少水,从而为产品打下了比较所扎实的市场基础。

以上只不过是笔者的综合战略中的第一步,在产品走过导入期之后,笔者开始实施了“充分利用各路销售中间环节”的第二步战略:笔者在筛选有限的一级代理商的同时,又大量开发了二级代理商(他们地是向零售让直销的重要支撑面),不过,笔者并没有让“二批”直接来向笔者进货,而是让他们更多地为一级代理商出货。为了调动“二批”的积极性,笔者和合适的二级代理商也签订了供销合约,如果他们能够完成预定的销售目标,除了能够享受到一级代理商所给予的奖励之外,还能取得制造企业兑现的额外收获。

这样做的最大好处在于:往往“二批的综合实力较弱,很少能够直接得到制造商的青睐和关心,不过,正是这些众多的小企业才形成了一支不可轻视的市场中坚,哪家制造商能够重视他们,哪家最先把握他们,哪家就能在共享的网络通路上占尽优势。

最终一个令人皆大欢喜的结果是,制造商在调动“二批”的过程中,不但丝毫没有影响一级代理商的积极性,还大大激发了一级代理商的危机感。因为如果没有“二批”的支撑,他们的优势将成为无本之木。于是,他们就不断地希望张经理能够多分配一些得到支持“二批”帮他们出货,以帮助他们扩大商品流通。

故事说到这儿,不知你从中体会出了没有:产品的网络营销是,成也“中间环节”败也“中间环节”,两者之间的差异才一步之遥,关键是看进入了良性循环还是恶性循环。

重要结论:类似上述这类充分利用中间商的药方,有三个非常禁忌:

●其一:这样做,对制造商营销人员的需求量会增加,营销指标的压力也应同时上升。

●其二:这样做,如果没有得力的管理措施,企业将会被烂帐所困扰,并将出现客户之间低价位跨区域相互冲击市场的现象。

●其三:这样做,在如何使你的产品经销商数量由多缩小的工作,具有极大的挑战性和艺术性,否则开局容易收局难。

不过,期望与挑战本来就是互为依存,如果你的期望值过高,其风险自然就低。

辩论擂台赛之二:制造商对经销商实行商品返利是利于刺激销售,还是导致价格混乱

为了提高产品的市场竞争力,制造企业开始尝试年终甚至季度的销售额返利促销手段,其比率从1%至5%不等,有的甚至更高。于是,跟风者不断。

有人说,这样做有利于鼓励经销商扩大销售,扩大市场占有率,从而达到增加企业利润的目的。

也有人说,这样做使得经销商受“扣率”的驱动,容易将所经销的产品跨区域销售,而且,为了增加所窜货物的竞争力,往往是低价冲击,造成产品的市场价格十分混乱。

究竟孰是孰非,有待双方辩家作出决断。

辩论总结:其实,对经销商实行“返利促销”的初衷是为了提高经销商的积极性,至于其容易演变成“返利”等于“降价”,并不是促销本身的罪过,而是管理的漏洞。本来,任何促销都难免利弊共存的。其关键是如何把握分寸,扬长避短。

正误判断

●有一种观点认为,虽然“返利”因素导致你的产品市场价格混乱,但至少说明市场在关注你的产品。本来对通路的商家来说,只有卖不动的产品其利润才高,而畅销的产品往往利润很薄,大家齐参与,都想插一手。于是,僧多粥少,利润自然就不多。现在,我的产品经销商能主动让利,这种价格竞争对打击竞争品牌还是有利有。

你认为这种观点是正确还是错误?

●另一种观点认为,关于经销商彼此让利所导致的“窜货”现象,其实,不管市场上的货来自何方,只要都是我们的产品,总是在消化同一家企业所生产的量。并且,货往某一区域“窜”,至少说明了在这一地区你的产品形成了一个热点。有时候这个热点还能带动周边的产品市场启动。

你认为这种观点是正确还是错误?

如何根治产品市场价格混乱的病症?

●首先得故本清源,从堵住源头抓起。

不少企业以为,花大力气整顿所在地区统一的产品出厂价、统一的代理商批发价,就能稳定价格市场。其实,这只是基础工作的一部分而已,除此之外,对制造商来说更重要的是管理好价格以外的奖励。现实中不少的经销商都把还没有拿到手的奖励提前用作变通让利。所以,关键还是取消“扣率”为好。同样要达到鼓励经销商扩大本产品销售的目的,方法有很多,比如,如果经销商的营业额做到了1000万,你要返利1%(即10万),有很多东西可以送,有些东西甚至比经销商直接拿到钱更有价值,其中的关键当然取决于你是否真正迎合经销商的需要。

●加强制造商产品的发货管理,实行产品代码制也不使为控制窜货,寻找低价位的冲击源头的好办法。

比如,你可以为不同区域,甚至不同客户编制相应的代码,印在产品的外包装上,最好是根据销售计划数,在产品的制造过程中就予以打印,并在企业的仓库中作不同的堆列,以便有的放失地给客户发货。如果严格管理的话,从某种意义上来说,这是对有意恶性抛售低价货的经销商一种不小的威慑力。因为一经查实,该客户自然会受到从重处理。

●加强对销售通路的管理,规范相应的价格体系,这种正面疏导的作法还是要长抓不懈。

至于你抓得是否有效,除了提高企业相关人员的责任心之外,还得注意相应的科学合理性,否则,企业的主观愿意是一回事,通路的实际操作又是另一回事。

具体的做法,比如:可以试行经销商出货信息反馈制,制造商可以特制本产品的经销商专用送货单,经销商在送货开单的同时有一联返回给制造企业,并由制造企业相应的市场管理人员负责与零售商的实际收货联核对。这样做的最大好处是,既控制了开票的价格,还能直接掌控产品市场的流量,并且 又可以用作零售商直接奖励的依据,并非仅仅是减少相当一部分的通路价格混乱现象,可谓一箭三雕。

●从严控制免费赠品是另一个控制价格的关键。

不少经销商就是拿着这种“合法的赠品冲击正常的价位。免费赠品从申请、计划到发放应层层审批把关才能落实到客户手中。如果赠品是用作零售点的奖励,制造商应直接送货到位,不容许中间商转送,尽量减少经销商折价向零售商收购的可能性。在实施上述办法的同时,还应尽量压缩用同一产品作奖励的数量。可能你认为用本产品作为赠品,一来可以多消化一些产品的库存,增加一些销量,二来赠品的价值中毕竟还含有企业的一部分利润。但是,作为同类产品,又是额外之物,管理得再好,对市场价格还是有些冲击。相反,特制的赠品或不同规格的产品相互影响就会小一些,这样做的关键是要制约通路中的别有用心者,轻易地进行无利抛售。

辩论擂台赛之决赛:制造商的管理者应把其主要精力放在渠道上,还是消费者身上?

正方观点:

经销商与制造商之间,充其量是利益合作关系,通常一个经销商同时要代理好几家产品的销售,他们往往不具备为制造企业提高全方位网络服务的实力,企业产品的销售量最终还得依靠自己去解决,经销商只是在商品流通领域中起到一定的桥梁作用而已。因此,其作用是辅助的、有阶段性的,所以,制造商的经营决策者应该把工作重心放在全心全意地面对消费者身上。只有消费者购买了产品,企业才能持续经营,实现利润的扩大化,如果没有这种思想,那就不是在做市场工作。

反方观点:

消费者只是整个销售通路的终端而已,如果其渠道不畅通,您设计得再完美的消费者促销活动都将事倍功半。比如,当你把一个促销活动的奖励立足于能充分让消费进享受其利益,然而,一旦该促销方案不能让批发商和零售商也从中得到好外的话,他们就不会积极地帮你去推广这个促销活动,于是,消费者也根本享受不到。这其中的主要症结在于,现在的中间商已荡然无存过去的那种纯朴的获利观念:“如果促销活动使消费者多购买了产品,他们从中获得的利润也会更多。”而是一直在期盼额外的收益。所以,往往对企业的促销活动获益最多的是中间商而非消费者。

辩论总结:如果你要成功地举办一次真正让利于消费者的促销活动,除了要提供给消费者利益之外,还要照顾好相关的批发商和零售商。在目前激烈的市场竞争中,企业的经理为在中间渠道和消费者身上所要投资的精力将是难分伯仲的。

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